Отечественные юридические фирмы по-разному отреагировали на мировой экономический кризис. Кто-то решил, что самое время объединиться и держать марку сообща, а кто-то не стал отказываться от раздела бизнеса и выхода в самостоятельное плавание.
Каждому известно об укрупнении коллегии «Юков, Хренов и партнеры» и разделе компании Сергея Пепеляева и Андрея Гольцблата. Но не менее показательно разделение известной питерской команды «Зеленый коридор». В этом материале руководители упомянутых и других успешных компаний расскажут о том, что несут столь серьезные решения бизнесу и можно ли продолжать сотрудничество после «развода». А главное – поделятся своим видением того, как нужно действовать в кризисный период, чего стоит ждать от рынка и что предлагать ему.
Во-первых, быть российской фирмой, во-вторых, лучшей российской фирмой
Сергей Пепеляев,
управляющий партнер юридической компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры»
Сергей Геннадьевич, можно ли ситуацию «развода» в бизнесе обернуть во благо?
– Конечно. Это в любом случае новый этап, и возникает много аспектов, которые могут иметь положительное значение. Например, сугубо экономический. Подведя итоги прошлого года по разным проектам и в целом, мы выяснили, что сохранили сейчас наиболее прибыльную часть бизнеса. Деятельность части ушедших юристов в прошлом году оказалась убыточной или малорентабельной. Поэтому с их уходом компания оказалась в экономически выгодной ситуации.
Сейчас мы обновляем кадровый состав и привлекаем самых высококлассных специалистов для различных практик. Имеем возможность под существующий спрос формировать коллектив. При этом нет необходимости в увольнениях, как у многих иностранных фирм, практикующих в области корпоративного права и недвижимости. Поэтому я думаю, что реорганизация пошла фирме на пользу.
Также есть возможность «освежить кровь» и обновить представление о той стратегии, которой мы придерживаемся на рынке. Сам факт ухода партнера показал, что нас не объединяла общая стратегическая идея.
Какая же это идея?
– А идея в том, что мы хотим быть, во-первых, национальной фирмой, во-вторых, лучшей национальной фирмой.
Национальная фирма – это прежде всего независимая фирма. Мы не зависим от зарубежных компаний. Это позволяет, во-первых, придерживаться своих стандартов. Во-вторых, взаимодействовать с любыми иностранными компаниями, в том числе юридическими. Многие зарубежные компании формируют сеть best friends – ищут партнеров среди юридических фирм в других странах. Но таких, которые не создали бы им конкуренцию. Ясно, что какая-нибудь американская компания никогда не обратится в России в подразделение или в дочернюю фирму другой американской или английской компании. Зачем им конкуренция на собственном рынке? Мы привлекательны для западных фирм именно потому, что оперируем на российском рынке, знаем его глубоко и комплексно и при этом не стремимся за границу. Получается, нам выгодно быть национальной компанией.
Помимо экономического аспекта есть и другая сторона. Почему в России все крупнейшие сделки и проекты (чисто российские, без иностранного элемента) обслуживаются иностранными компаниями?
Это, в конце концов, не патриотично. Что мы в России – слабые, ущербные, не можем сами? К тому же некоторые проекты затрагивают вопросы национальной безопасности. Крупнейшие российские компании обращаются с такими вопросами, которые они никогда бы не доверили западной юридической фирме, потому что это сугубо внутреннее дело.
Поэтому думаю, что уход части коллектива мы успешно используем и для стабилизации экономического положения фирмы, и для усиления команды, и для того, чтобы четче следовать выбранной стратегии.
По сути, Вы ответили и на вопрос: какими преимуществами обладают сейчас чисто российские юридические фирмы перед смешанными российско-иностранными?
– Да. Но можно отметить и другие преимущества. Придет время, появятся более четкие регуляторы юридического рынка, определяющие, кто может на этом рынке оперировать, а кто нет. Сейчас никаких законодательных ограничений не существует, любой может консультировать по российскому праву. Например, даже не имеющий российского юридического образования иностранный юрист. Это не совсем правильно, и это изменится. В прошлом году вопрос обсуждался на самых разных уровнях, готовятся соответствующие законопроекты.
Будет ли восстанавливаться коллективное управление фирмой?
– Я всегда придерживался позиции, что в юридическом бизнесе возможно только коллективное управление. Поэтому мы сейчас повышаем управленческую роль партнеров. Вместе с А. Гольцблатом мы могли решать какие-то вопросы вдвоем. А сейчас резко возрастает роль всех партнеров в принятии важных для фирмы решений. Кроме того, есть замыслы, как сделать каждого партнера политически ответственным за определенное бизнес-направление. Сейчас мы разрабатываем ряд документов для того, чтобы эта идея заработала.
Многих интересует, что будет с брендом. Как решается этот вопрос?
– Строго говоря, бренд «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» принадлежит компании – официально зарегистрирован за нами. Таким образом, простая постановка вопроса о сохранении имени в названии нашей фирмы и нарушении прав в связи с этим не совсем корректна. Вопрос, в конце концов, упирается в экономику. Мы потратили очень много средств, чтобы развивать эту марку, – миллионы долларов на маркетинг и PR. И просто так взять и отказаться от бренда было бы совершенно неправильно. Мы планируем пока сохранить название, параллельно проводя исследования по поводу того, насколько оно реально привлекает клиентов.
Кстати, на юридическом рынке много примеров, когда в на-именованиях фирм сохраняются имена ушедших партнеров. По сути, для клиента узнаваемость – это лишь первый момент. Но гораздо больше решает следую-щий – качество услуг. Поэтому вопрос с названием и не является для нас первоочередным.
Давайте перейдем к конкретным вопросам работы над качеством.
Традиционно и прежде всего мы были известны уровнем своих услуг в сфере налогов. Теперь есть возможность поднять на этот уровень и все остальные практики. Те методы, которые я использовал при развитии своего блока, – налоги, банковское право, валютное регулирование, уголовно-правовая защита бизнеса, – буду внедрять и в корпоративной практике. Общими усилиями мы сможем эту практику поднять на такие высоты, каких раньше не было.
Подтянуть остальные практики – вполне посильная задача. Во-первых, мы знаем, как это делать. Во-вторых, к нам сейчас пришли специалисты экстра-класса. Например, таможенную практику возглавила Галина Баландина, раньше она работала руководителем правового уп-равления ФТС России и руководителем Департамента внешней торговли МЭР России. Теперь мы готовы расширяться, предоставлять такие услуги в области таможни и валютного регулирования, какие другие компании не оказывают.
Команда, которая к нам пришла из известной скандинавской фирмы, – тоже очень сильные специалисты. Многие из них с западным образованием, прекрасно разбираются в специ-фике работы и ментальности западных клиентов.
Фирма и стратегия – российские, но приветствуются специалисты с опытом работы в западных компаниях?
– Да. Причем и с их стороны огромный интерес! Они при-шли к нам, потому что хотят работать именно в российской фирме. Они видят перспективы деятельности именно в такой фирме, а не в иностранной.
Расскажите, пожалуйста, о развитии банковского проекта.
– У нас всегда был достаточно большой объем работы с банками и российскими, и международными. С самого начала многие крупнейшие банки являлись нашими клиентами, но по каким-то отдельным направлениям. Теперь мы выделяем банковскую практику, чтобы целенаправленно работать с этим сектором. Сейчас банкам приходится решать много комплексных проблем, начиная от вопросов трудового права и заканчивая взысканием долгов, обращением взыскания на заложенное имущество. Задача банковской практики – предложить комплексные услуги и синхронизировать работу отраслевых подразделений компании для помощи клиентам.
Если к нам обращается банк, ему как клиенту удобно общаться не со всей компанией по разным вопросам, а с одним или двумя менеджерами, которые «поведут за руку» и выберут лучшего специалиста для решения каждого вопроса.
А ценовая политика компании изменилась в этом году?
– Определенные изменения есть, конечно. Но не глобальные. Мы исходим из двух моментов. Первое – мы никогда не будем устанавливать высокие почасовые ставки, а когда клиент приходит, давать скидку 50% «за красивые глаза», как это делают многие компании. Это не очень честно и снижает в глазах клиента высокий уровень консультанта или юриста. Поэтому мы устанавливаем обоснованные ставки и редко идем на такие скидки. Но мы уверены, что главная задача юриста в кризисное время – помочь бизнесу клиента выжить. Не сильно снижаем ставки, но интенсифицируем и оптимизируем свою работу. Если что-то можно сделать дешевле, ужать расходы, затратить меньше времени, то в результате итоговая цена проекта будет меньше – и это реальный путь. Какие-то действия клиент может выполнить своими силами по нашим рекомендациям. В результате услуги будут ему вполне по средствам.
Кроме того, проводится гибкая политика в отношении установления цены проекта. Раньше она могла быть жестко привязана к курсу иностранной валюты. Сейчас, если проект долговременный, непонятно, что будет дальше с курсом доллара. Например, сегодня цена 100 тыс. долл. Мы идем на то, чтобы зафиксировать курс и установить ставки в рублях, потому что это более удобно для клиента.
Скорее всего, можно не говорить на тему «Кризис и сокращение штата в вашей компании». И все же – повлияла ли общая ситуация на кадровую политику?
– Нет, мы, наоборот, проводим набор юристов, но не любых, а исключительно нужного нам уровня. Набираем даже в практики, не затронутые реорганизацией. Дело в том, что сейчас открываются новые перспективы и возникают новые задачи.
Например, мы приняли отличного специалиста в группу международного налогообложения. Кризисные явления – дополнительный стимул для усиления внимания к разным схемам, которые применялись компаниями годами и в неизменном виде эксплуатируются сегодня. Задача – перевести бизнес клиента из «серой» зоны в «белую». Поэтому и в налоговой сфере у нас определенный рост. Как и в сфере коммерческих споров, например. Поэтому мы никого не уволили и не собираемся увольнять. Нет и сокращения оплаты труда.
Лучше мы, партнеры, сэкономим сейчас на себе. Ведь главная задача – сохранить коллектив, который тщательно формировался и собирался долгими годами. Кризис кончится раньше, чем все ожидают и прогнозируют. И тогда выиграет тот, кто сохранит работоспособность.
Беседу провела
Анна Соколова
Укрупнение – необходимое условие лидерства
Александр Хренов,
партнер юридической компании «Юков, Хренов и партнеры»
Александр Викторович, в последние месяцы наблюдается интенсивный процесс настоящего передела рынка юридических услуг. Связано ли это только с экономическим кризисом, или же есть и другие причины для таких заметных изменений?
– Кризис явился катализатором происходящих на рынке юридических услуг процессов. Причем объективности ради надо отметить, что эти процессы не являются уникальными, они присущи большинству национальных рынков и в целом глобальному рынку юридических услуг.
Если вкратце остановиться на сугубо российских тенденциях, то необходимо учитывать, что рынок юридических услуг в России молод и прошел лишь первые этапы своего развития. Так, не будем забывать, что, в частности, федеральный закон, регулирующий деятельность адвокатуры, был принят только в 2003 г. и послужил основой для создания той палитры многочисленных адвокатских образований, которую мы наблюдаем в настоящее время и которая сосуществует с великим множеством неадвокатских юридических фирм. Но создание юридического лица в той или иной форме еще не означает создание бизнеса в современном его понимании. Оговоримся, что я являюсь сторонником позиции, согласно которой субъекту рынка юридических услуг должны быть присущи все атрибуты фирмы как бизнеса, ключевым из которых является возможность оценки этого бизнеса и возможность его продажи. Вот именно этот набирающий темпы этап реструктуризации и консолидации разрозненных юридических образований в фирмы-бизнесы мы и наблюдаем в текущий момент.
Какие изменения на российском рынке юридических услуг создают предпосылки для укрупнения бизнеса?
– Ключевым фактором укрупнения является конкурентная среда. Современная юридическая фирма, претендующая на обслуживание крупного и среднего бизнеса, должна отвечать требованию предоставления своим клиентам всего спектра услуг. Ни в коей мере не умаляя значения специализированных по отраслевому или географическому признаку юридических образований, полагаю, что ведущие позиции на национальном рынке будут занимать крупные столичные фирмы с развитой многоотраслевой практикой и серьезным представительством в регионах.
Как возникла идея объединения под брендом «Юков, Хренов и партнеры»?
– Идея укрупнения родилась давно. На протяжении нескольких лет мы с партнерами участвовали в нескольких переговорных процессах на предмет возможного объединения в той или иной форме с рядом российских и зарубежных юридических фирм. Дальше всех в переговорах мы зашли с адвокатским бюро «Егоров, Пугинский, Афанасьев и партнеры», однако ряд причин организационного и прежде всего субъективного свойства не позволили нам
прийти к соглашению.
Обмолвлюсь, что наряду с сугубо прагматическими факторами при создании партнерств с «поддающимся исчислению» количеством партнеров одним из немаловажных факторов является их потенциальная психофизическая совместимость. Вот именно такая совместимость, сопряженная с продолжительным личным знакомством, притиркой профессиональных подходов к развитию бизнеса на основе совместных проектов, персональными достижениями и наработками, привела к возможности создания партнерства единомышленников под брендом «Юков, Хренов и партнеры».
Несколько слов о фирменном наименовании. Как правило, в процессах слияния и объединения выбор фирменного наименования представляет собой сложный процесс согласования и зачастую является камнем преткновения, когда речь идет о включении в название фирмы фамилий тех или иных партнеров. Это вызвано зачастую оправданным эгоцентризмом социально и профессионально состоявшихся людей, которые принимают решение о создании новой или обновленной компании. В нашем случае личные амбиции отошли на второй план и возобладал сугубо прагматичный подход. Дело в том, что бренд «Юков, Хренов и партнеры» в настоящее время является наиболее узнаваемым с маркетинговой точки зрения, часто упоминается в электронных, периодических и специализированных СМИ. По сути, это раскрученный товарный знак, известный рынку юридических услуг. Осознание этого привело к тому, что вопрос о фирменном наименовании объединенной компании явился, как бы это ни показалось удивительным, бездискуссионным.
Расскажите, пожалуйста, о стратегии развития объединенной фирмы «Юков, Хренов и партнеры».
– Стратегия включает в себя дальнейшее структурирование компании по отраслевому и проектному признакам, ее закрепление в статусе одной из ведущих российских full-service law firms и выход на лидирующие позиции в категории фирм, специализирующихся в business litigation.
Первоочередной задачей является переезд объединенной компании в новый офис, который будет в полной мере отвечать насущным требованиям по признакам размера, удобства для сотрудников и клиентов. Кроме того, мы планируем уже в этом году серьезно усилить кадровый состав. Благо на рынке труда сейчас появляется все больше и больше интересных предложений.
В перечень задач на ближайшие годы входит экспансия на региональные рынки юридических услуг. Прежде всего компанию интересуют мегаполисы, где мы намерены в той или иной степени зафиксировать наше постоянное присутствие. Уже сейчас ведутся интенсивные консультации с представителями юридического бизнеса в Екатеринбурге и в Перми на предмет ассоциативного участия в совместных проектах с потенциалом дальнейшей консолидации под брендом «Юков, Хренов и партнеры».
Насколько мирно осуществился переход Александра Иванова из «Линии права»? Какие сложности возникли при уходе партнера, достигнуто ли соглашение по вопросам перехода значительной части сотрудников из «Линии права» в ЮХП? Как решался вопрос с клиентской базой?
– Процедура вхождения Александра Иванова в состав объ-единенной компании – это еще один пример цивилизованного подхода к вопросам взаимоотношений между партнером и фирмой, которую он покидает, а равно между фирмами, которые делят своих сотрудников вне зависимости от их статуса. У нас имеется полное взаимопонимание с фирмой «Линия права» в лице управляющего партнера Андрея Новаковского по всем обозначенным в вопросе аспектам. Более того, реорганизационные процедуры повлек-ли за собой достижение договоренности между «Юков, Хренов и партнеры» и «Линией права» о сотрудничестве по вопросам отраслевой специализации компаний.
Как Вы думаете, распространится ли процесс слияний и разделений от центра в регионы?
– Безусловно, это своего рода цепная реакция региональных рынков на изменения, происходящие на рынке столичном или, если хотите, федеральном. Еще один аргумент в пользу этих процессов заключается в том, что в регионах наиболее представлены маленькие и очень маленькие юридические компании. Они очень подвержены влиянию внешних факторов, в том числе кризисных явлений. Именно в такое время актуальной становится опция влива-ний собственных финансовых средств в капитал юридической компании со стороны партне-ров-собственников для финансирования текущих потребностей фирмы (зарплаты, административные расходы, содержа-
ние офиса и т. п.). В противном случае даже при наличии незначительного кассового разрыва при несвоевременных платежах со стороны клиентов фирму ожидает практически неминуемое банкротство. А значительное количество региональных фирм, не обладая возможностями привлечения внешних источников финансирования, также лишены и внутренних источников ввиду отсутствия «запаса прочности» у партнеров, управляющих этими фирмами.
Компания «Антикризисный управляющий центр», вероятно, является наименее известной рядом со своими более крупными коллегами. Что может предложить и дать, условно говоря, маленькая юридическая компания большим при объединении бизнеса?
– В данном случае критерий «более известный – менее известный» представляется не совсем корректным. Дело в том, что юридическая фирма «Антикризисный управляющий центр», возглавляемая Игорем Николаенко и Вячеславом Увачевым, исповедовала принцип развития «бутиковой» компании.
Такой стиль не предполагает наличия серьезной PR-составляющей, а формирование клиентской базы осуществляется зачастую на основе личных контактов и круга общения партнеров.
Вне всякого сомнения, вклад «Антикризисного управляющего центра» в копилку объединенной компании «Юков, Хренов и партнеры» очень значителен. Это и привлечение новых клиентов, и колоссальный опыт судебной работы прежде всего в сфере корпоративных конфликтов и по делам о несостоятельности.
Не надо забывать, что свое профессиональное мастерство и Игорь Николаенко, и Вячеслав Увачев, и Александр Иванов приобретали и оттачивали во времена так называемых алюминиевых войн, формирования современной структуры промышленного, девелоперского, телекоммуникационного, энергетического и банковского бизнеса. Группа коллег, пришедшая в объединенную компанию вместе с Александром Ивановым, призвана существенно усилить и обогатить ее налоговую практику. Все предпосылки для этого имеются.
Название «Антикризисный управляющий центр» появилось давно и подчеркивает специфику деятельности фирмы, востребованную в любые времена. Однако в последнее время оно звучит особенно актуально. Какова судьба этого названия (бренда)? Он перестанет существовать на рынке юридических услуг?
– На этот вопрос я бы ответил так: название получит свою новую жизнь в виде пакетов антикризисных мер и процедур, которые объединенная компания формулирует и предлагает своим клиентам.
Какие новые направления и услуги «Юков, Хренов и партнеры» планирует предложить своим клиентам?
– Я уже упоминал, что компания развивается как full-service law firm. В этой связи мы укрепляем налоговую практику, выводим в отдельное направление вопросы несостоятельности и банкротства, создаем практику, связанную с вопросами интеллектуальной собственности. В качестве меры, соответствующей текущей экономической ситуации, выделяем в самостоятельное направление вопросы антикризисного M&A. В процессе принятия решения находится и вопрос о создании подразделения специалистов по уголовному праву в области экономических преступлений.
Для наших клиентов немаловажным является тот факт, что весь консалтинговый блок оказываемых компанией услуг преломляется через призму возможной судебной перспективы. То есть наши консультации всегда снабжены как прогнозной составляющей, так и практическими рекомендациями по защите прав клиента, которые специалисты фирмы сами же реализуют на практике в случае возникновения или необходимости инициализации судебной процедуры.
Претерпит ли изменения ценовая политика на услуги компании в условиях кризиса?
– Безусловно, рынок услуг зависит от общей экономической ситуации. Мы отдаем себе отчет в том, что ценовая политика компании должна быть гибкой, в полной мере соответствовать реальному положению дел в экономике и отвечать интересам клиента. При этом мы не намерены использовать ресурс демпинга. Компания будет работать на основе экономически обоснованных, понятных и приемлемых для круга обслуживаемых клиентов цен. Ценовая политика будет во многом зависеть от качественного уровня услуг, оказываемых компанией клиентам, и от того, насколько клиенты будут удовлетворены результатами нашей работы. В этой компоненте мы стремимся держать марку, обеспечивая тем самым прибыльность своей деятельности.
Беседу провела
Анна Соколова
Мнение
Константин Крутильников,
управляющий партнер юридической фирмы «S&K Вертикаль»
Раздел любого бизнеса – это практически всегда потеря для бывших партнеров. Значительная она или нет, зависит от условий раздела и дальнейшей стратегии каждого из них. Главное для бывших партнеров – даже не дальнейшее сотрудничество, а мирный раздел, сохранение уважения и согласованная этика дальнейшего поведения. Мне кажется, нам удалось этого достичь, вопросов к бывшему партнеру у нас не возникает.
Благодаря этому мы сохранили и обоюдную готовность взаимодействовать при оказании услуг клиентам. При этом «S&K Вертикаль» готова сотрудничать не только с бывшими партнерами. На рынке юридических услуг фирмы практикуется наем part-time, или аутсорсинг своих коллег, которые несильно загружены работой или по иным причинам заинтересованы в сотрудничестве с другой юридической фирмой. Мы практикуем подобный наем и всегда готовы взаимодействовать с компетентными юристами и фирмами. Очевидно, что такое сотрудничество может быть полезным для многих участников рынка и не только в условиях экономического кризиса.
Справка: Партнеры юридической фирмы «Зеленый коридор» приняли решение о разделении бизнеса и организации двух новых юридических фирм: «S&K Вертикаль»® и Pen&Paper в начале февраля.
Мнение
Константин Крутильников,
управляющий партнер юридической фирмы «S&K Вертикаль»
Выбранная «S&K Вертикаль» стратегия дает свои результаты уже сейчас, спустя всего полгода с момента разделения бизнеса. Традиционно сильные практики «Зеленого коридора» (корпоративное право и международные проекты, арбитраж и уголовное право – правовой блок) сохранены и усилены, появились новые направления. Быстро перестраиваться под потребности клиентов и соответствовать современным реалиям - это наша задача №1 сегодня.
Наш бывший партнер сосредоточился на комплексном обслуживании преимущественно одного клиента – крупного лесопромышленного холдинга, производственная деятельность которого ведется в нескольких регионах России. Опыт работы in-house, тесное взаимодействие с топ-менеджментом и знание специфики бизнеса – залог успешности такой стратегии, многие юридические фирмы существуют рядом с крупным бизнесом и успешно вместе развиваются.
Мнение
Константин Добрынин,
старший партнер юридической компании Pen&Paper
Юридическая фирма принципиально отличается от, скажем, нефтяной или металлургической.
У нее нет ни сырьевых запасов, ни производственных мощностей. Главные активы – репутация, связи, сотрудники и, конечно, клиенты. Потому конфликтный «развод» совладельцев юридической фирмы контрпродуктивен. В таком случае падает репутация, теряются клиенты и связи, разбегаются сотрудники. То есть серьезно снижается стоимость всех основных активов.
Поэтому мы с партнерами изначально понимали, что просто обязаны разойтись корректно и мирно. Так и произошло. Тем более что это оказалось несложно: «линия размежевания» прошла по направлениям юридического бизнеса. Ключевые корпоративные клиенты и сотрудники, которые долгие годы работали с ними, остались за нами. Потому что и прежде это было в значительной степени именно нашей специализацией. Достаточно вспомнить пятилетний конфликт между корпорацией «Илим Палп» и группой «Базэл».
В этом конфликте и родилась, собственно, компания «Зеленый коридор» как специальный антирейдерский проект. Больше половины наших сотрудников – это вся бывшая дирекция по защите прав собственности ОАО «Группа Илим».
Что касается сотрудничества, наши экс-партнеры крепко набили руку, например, на семейном праве и прочих, в том числе эксклюзивных, проблемах физических лиц. И я не сомневаюсь, что, если кто-то из клиентов Pen&Paper столкнется с проблемами в этой области, я обращусь к нашим вчерашним партнерам. И буду очень рад такому совместному решению вопросов наших клиентов.
Есть непреложное рыночное правило, которое действует и на юридическом рынке: чем жестче конкуренция, тем выше качество услуг и адекватнее цена. В этом смысле сам факт разделения крупной юридической компании на две – благо. Другое дело, что конкуренция должна вестись по цивилизованным европейским правилам. И кто же, как не юридические компании, должен в этом смысле показывать пример и создавать ориентиры?
Вообще, в кризисные годы выигрывает тот, кто ко всему готов заранее. И не только к проблемам и неприятностям, но и к окончанию кризиса.
