М.Ю. Галятин
кандидат юридических наук (ИГПАН СССР, 1984)
магистр государственного управления (Колумбийский Университет, 1990)
действительный член Американской ассоциации юридического маркетинга
независимый консультант по праву, маркетингу и менеджменту
В начале нашего века появилось новое направление в управлении юридическими фирмами, которое позднее стало известно как "команды под клиентов" или Client Teams. Первоначально подобные команды были созданы в крупных юридических фирмах и оказались настолько эффективным средством работы с клиентурой, что вскоре это нововведение дошло до средних и даже мелких адвокатских контор и юридических фирм. Более того, команда под клиента стала модой. Сегодня из средства управления и способа работы с клиентурой "команда" превратилась в отдельную услугу, которую клиенты консалтинговых фирм в сфере финансов, недвижимости и аудита за отдельную плату могут купить и с гордостью потом говорить, что их обслуживает целая команда профессиональных консультантов.
Однако что же заставило крупные юридические фирмы отказаться от проверенных и верных схем работы с клиентурой, которую они обслуживали десятилетия и даже столетия? Ответ оказывается чрезвычайно простым – в Соединенных Штатах именно в это время появились признаки будущего экономического кризиса, который сегодня разразился финансовой катастрофой, волны от которой разошлись по всему миру.
Первыми эти признаки заметил производители товаров - основные клиенты юридических фирм. В условиях все обостряющееся конкуренции за сегменты товарных рынков и в борьбе за покупателя, у которого все меньше и меньше становилось средств для приобретения товаров и услуг, сокращения свободного инвестиционного капитала, поголовного стремления к снижению издержек производства и получения конкурентных преимуществ, деловые люди неожиданно пришли к выводу, что, пожалуй, слишком много денег уходит в карманы сторонних юридических консультантов. И они с одной стороны, стали затягивать потуже ремень, а с другой, повышать требования к качеству юридических услуг, стремясь за те же деньги получить что-то более ценное, чем просто набор юридических документов и уйму юридических советов.
Как известно, у адвокатов нет жалобной книги, клиенты не жалуются, не плачутся им в жилетку и не ругаются – когда неудовлетворенность, сознательно или подсознательно копившаяся годы, переливается через край, они в один прекрасный момент просто поворачиваются и уходят к конкуренту.
Казалось бы, такое явление как массовый исход клиентуры не мог коснуться крупных юридических фирм, ведь они обладают устоявшейся весьма платежеспособной клиентурой, используют десятилетиями проверенными методами работы с ней, владеют эффективными и железными способами внутрифирменного управления. Но к великому удивлению и изумлению их партнеров это произошло именно с ними. К примеру, число юридических фирм, обслуживающих 1000 самых крупных компания по классификации журнала Fortune, сократилось с 75 в 2001 году до 40 в 2006 году, то есть почти в два раза. Вдруг как бы совершенно случайно оказалось, что они теряют деньги и даже клиентов, причем в массовом порядке. Следует что-то немедленно предпринять, решили они, и следуя проверенным методам изучения проблем, крупные юридические фирмы поручили исследовать проблему и подготовить рекомендации своим консультантам менеджменту и маркетингу.
Результат был самым обескураживающим. За потраченные сотни и сотни тысяч долларов консультанты им прямо в глаза сказали: "Плохо работаете, слишком уверенны в своих постоянных клиентах, не замечаете изменения, происходящие в их сознании в условиях усиливающегося кризиса экономики. Вам следует понять, что клиенты, оказавшиеся в трудных финансовых условиях, ищут уверенности и поддержки, локоть, на который можно опереться и быть уверенным что тебя понимают". Действительно, эти же исследования выявили тот факт, что каждый четвертый клиент недоволен работой своих внешних юридических консультантов, смотрит на сторону в поисках их замены, а каждый третий – просто недоволен и вот-вот перейдет в каждого четверного. Стратегия, предложенная консультантами для условий экономического кризиса, сводилась к тому, что намного лучше и перспективнее бороться за существующего клиента, чем всеми силами стремиться к привлечению все новой и новой клиентуры, переманивая их у конкурентов изощренными средствами маркетинга. Иначе говоря лучше один журавль в руках, чем три в небе.
Решение напрашивалось само собой - необходим индивидуальный подход к клиенту, да такой, который бы не только удержал его в ласковых объятиях юридических консультантов, но и был весьма полезен в деле сохранения дохода, по крайней мере, а в идеальном случае даже приумножил его. Из эти простых соображений и родилась новая концепция управления, которая и стала называться Client Team.
На практике "команда под клиента" означает обособленное структурное подразделение юридической фирмы, которое предоставляет юридические услуги и оказывает юридическую помощь только одному единственному клиенту и никому более. Сегодня количество подобных команд в крупных юридических фирмах доходит до нескольких десятков, в который только число юристов может достигать сотни человек, не включая секретарей, референтов, помощники, бухгалтеров и другого вспомогательного персонала.
В принципе, нет ничего особенно нового в выделении структурных подразделений. Это обычная практика в управлении крупными организациями вообще. Так, в армии – это отделение, взвод, рота, батальон, полк и так далее, в правительстве –министерства, на заводах - цеха, в академии наук - институты, и все они могут дробиться и дробиться на все более мелкие подразделения. Для крупных юридических фирм выделение структурных юридических подразделений также не является чем-то необычным, обычно это подразделения, выделенные по территориальному признаку или по отрасли права особенно в области банковского, налогового, экологического или уголовного и арбитражного процесса. Этот перечень можно продолжить, в любом случае, главная цель разделения организации на более мелкие части состоит в повышении ее управляемости, а именно: в разделении работы и осуществления контроль за ее исполнением, повышением управляемости персонала и привлекаемых внешних консультантов.
Однако, в случае команды под клиенты – это цель совершенно иная, и причем такая которой ранее никто и никогда не придавал такого принципиального значения. И эта цель - удержание клиента путем создания для него таких благоприятных условий и оказания ему услуг такого качества, что он перестает смотреть на сторону, даже готов с удовольствием платить больше и пользоваться другими услугами фирмы – по своему смыслу не управленческая, а маркетинговая. В этом и заключается необычность и новизна поставленной цели.
Нельзя сказать, что постановка маркетинговой цели вместо управленческой - уникальный случай в практике юридических фирм. Предшественниками команд под клиента были индустриальные команды (Industry Teams). Однако, цель у них все же была другая: создание имиджа фирмы как лучшей или почти лучшей в области определенного сектора экономики или промышленности, рассматриваемого как сегмент рынка и привлекательного для определенного круга потенциальных клиентов, к примеру наибольшее распространение этот тип команд получил в энергетике, экологии, биотехнологий, недвижимости, телекоммуникации и интеллектуальной собственности.
Конечно, за главной целью стоят более скромные устремления юридических фирм. Клиент не только должен прекратить смотреть по сторонам, но также польщенный таким почтением и отношением к нему должен дать больше работы и может быть воспользоваться другими услугами фирмы.. Чего греха таить, юридическая фирма нацелена на получение большего объема работ от клиента и, следовательно, на увеличение своего дохода, это ясно любому клиенту. Однако если стремление к этим целям становится слишком явным, но все усилия по созданию команды под клиента обречены на провал. А вот если команда и сама фирма искренны в своем стремлении установить долгосрочные отношения с клиентом, помочь ему в решении его задач, достижении его целей, то работа придет, никуда она не денется, а за ней придут и деньги. Команда должна создать у клиента впечатления личностного, персонального или даже можно сказать интимного подхода к нему и к его проблемам. Он должен ощущать себя как в люльке, окруженный любящими и заботливыми людьми
Статистика убедительно показала, что при правильной организации командной работы ее эффективность выражается в увеличении доходности от одного клиента на 25%. И это в условиях экономического спада! И только от одного клиента! Много это или мало? Зависит от последнего. Представьте себе, что клиент Coca-Cola или Conaco или ЛукОйл, наконец.
Новизна и необычность цели потребовала и новых необычных средств ее достижения. Традиционные и привычные методы внутрифирменного управления оказались неэффективными, простой механический перенос методов управления коллективами адвокатов, которым работать над сложными проектами в общем не в новинку, не давал никаких положительных результатов, более того это, как выяснилось, прямой путь к разочарованию, потере средств и времени – к полному провалу подобного начинания.
Традиционный метод управления коллективом юристов строится на принципе "командуй и контролируй". Обычно подразделение возглавляет партнер фирмы или самый высокооплачиваемый адвокат или тот, который имеет самые доверительные отношения с клиентом. В его задачи входит, с одной стороны, осуществление непосредственного контакт с клиентом, определение целей и задач коллектива, распределение работы и контроль за ее выполнение. Адвокаты же работают в своих кабинетах, изучая законодательство до самых его глубин и строча бесконечно длинные тексты юридических документов и меморандумы начальству. Но их главная задача в другом, они должны скрупулезно подсчитывать время в часах, которые они затрачивают на выполнение тех или иных работ и заданий руководства в интересах того или иного клиента Да, иногда они собираются все вместе, проводят митинги и участвуют в переговорах – но это с их точки зрения необходимое зло. В команде под клиента – все наоборот, все непривычно, все наизнанку.
Ведь команда - это не просто совокупность адвокатов, призванных ублажать только одного клиента. Это именно команда, в которой каждый игрок отвечает за свое поле, решает свою задачу, разделяет ответственность с другими. В команде под клиента все ее участники должны делится информацией, а не держать ее под спудом, все должны иметь и пестовать доверительные отношения с клиентом, все должны принимать участие в принятии решений и принимать их консенсусом, все должны не только знать и понимать закон, но также должны знать и понимать условия и специфику сферы деятельности клиента, знать и ценить его цели и задачи, понимать его с полуслова. Время затраченное на встречи с клиентом, на изучение его отрасли, на изучение его потребностей и определение степени его удовлетворенности, и за которое нельзя выставить ему счет, должно рассматриваться не как пустая трата, а как долгосрочные инвестиции. Но самое главное и самое трудное для юристов, членов команды, как оказалось, научиться мыслить так, как клиент, то есть человек, занимающихся бизнесом.
Однако далеко не все клиенты могут удостоиться чести иметь собственную команду. Выделение подобного мощного юридического ресурса для одного клиента дело весьма хлопотное, затратное и рискованное. Совершенно очевидно, что подложить под клиента 5 или 10 адвокатов, которые работали только на него, было бы большой неосторожностью со стороны руководства фирмы. И тут на помощь приходит "золотое правило", выведенное статистикой - 20% клиентов приносят 80% дохода. Однако и это правило не дает ясного и четкого ответа на вопрос: кто же достоин такой чести. Оно лишь указывает круг клиентов, в котором следует искать и найти достойного. А тот клиент достоин, который обладает потенцией дать больший объем работы и оплачивать услуги на долгую перспективу.
Основным препятствием на пути создания эффективной команды под клиента стала традиционная внутрифирменная культура, традиционные методы управления рабочими коллективами адвокатов, их психология и склад ума и мышления. Американские юристы тяготеют к работе в самостоятельном режиме и психологически сопротивляются работе в команде, в большинстве своем они скептики и индивидуалисты, им всегда не хватает времени, они не умеют и не хотят учиться способам эффективного социального общения, их почасовая ставка – это священная корова юридического бизнеса. И все начинается со скамьи в школе права. Неотъемлемым элементом юридического образования США является психологическая подготовка студента к будущей профессии. Ему постоянно твердят: ты должен быть лучшим, ты должен обставить все других, ты должен обладать уникальными знаниями и опытом, которыми делиться не следует, ты должен быть способным работать на износ, контрольный срок для тебе это все, ну а встречи, переговоры и написание меморандумов – это необходимые элементы, но малые и надо рассматривать их как простую необходимость. В его голове слово команда вызывает лишь одну ассоциацию – команду американского футбола или бейсбола. А тут вдруг на тебе – команда на работе. Выход нашли в специальной подготовке и психологическом тренинге, которые призваны переломить некомандные привычки членов команды под клиента и на которые прозорливые юридические фирмы готовы тратить значительные средства.
Мода есть мода, многие женщины хотят красиво ходить на каблуках, но далеко не всем это удается. Тоже и с командами под клиентов, многие юридические фирмы пытались идти этим модным путем, но не многие дошли до поставленной цели. Однако в общем и целом практика работы команд в американских юридических фирма оказалась настолько успешной, что оказала сильное влияние на теоретиков менеджмента и маркетинга. Некоторые из них настолько далеко зашли в своем восторге, что договорились до того, что почти все ранее основополагающие принципы, такие как "контролируй и командуй", приказали долго жить, пирамиды управления просто превратились в пирамиды-усыпальницы, и будущее всецело за "командами под клиентов".
То, о чем долго и упорно твердили теоретики маркетинга, свершилось! Впервые за всю историю развития теории и практики управления юридическими фирмами основополагающий принцип маркетинга – доверие клиент это все! - лег в основу схемы управления. Новый подход к управлению позволяет не только решать проблемы насущного дня, оно и обеспечить постоянный и надежный источник хлеба с маслом, и этот подход называется – команда под клиента.
