Совещание по вопросу снижения количества совещаний

 

Глухов Евгений Александрович, старший преподаватель СПВИ ВВ МВД России, кандидат юридических наук, подполковник юстиции

 

Право в Вооруженных Силах. 2016 № 2

 

Ты одинок? Надоело работать самостоятельно?

Не любишь принимать решения?

– Собери совещание!

Ты сможешь: посмотреть на других,

сделать замечание по внешнему виду,

почувствовать себя важным,

произвести впечатление на других…

 

Настоящая статья является продолжением серии работ автора о бюрократизме в военной организации и ее типовых проявлениях. На страницах журнала «Право в Вооруженных Силах» автор уже высказывал свое мнение относительно огромного количества планирующих и отчетных документов¹, массовости и значимости строевых смотров и парадов², критериях выставления итоговых оценок военнослужащим³. Ниже мы рассмотрим бюрократические черты в еще одном массовом мероприятии в военных организациях – проведение совещаний и подведений итогов.

Итак, совещания в армии проводятся часто и различного уровня.

Обязанность командира проводить совещания предусмотрена в статье 85 Устава внутренней службы ВС РФ⁴. Более того, в расположении каждого батальона должна быть комната для проведения совещаний (ст. 169 УВС ВС РФ). Таким образом, совещания – это распространенное будничное мероприятие военной службы.

В словаре термин совещание определяется как заседание или собрание, посвященное обсуждению каких-либо вопросов, обмен мнениями⁵. Совещания полезны с точки зрения коллективного решения каких-либо важных вопросов, где участники совещания - специалисты в обсуждаемых вопросах могут высказать различные мнения, на основе которых принимается итоговое обобщенное решение. Таким образом, смысл проведения совещания – это разрешение конкретного вопроса (вопросов), а участники этого совещания – не посторонние для решения данного вопроса лица, а специалисты в области рассматриваемого вопроса либо исполнители будущей работы, по которой проводится совещание.

Совещание – это реализация принципа коллегиальности в военном управлении. Одновременно это разделение задач, мероприятий всей воинской части, за которые в соответствии с принципом единоначалия отвечает одно должностное лицо – командир этой воинской части, на составляющие по направлениям-службам-исполнителям. Этим разделением обеспечивается выполнение той задачи, что стоит перед командиром воинской части. То есть само по себе проведение совещания, где вырабатывается алгоритм решения поставленных задач, выполняет полезную функцию.

Принцип единоначалия и обязательность приказа не запрещают подчиненному или нижестоящему командованию уточнить требования приказа старшего начальника, коллективно обсудить алгоритм его исполнения, разбить приказ на составляющие стадии и на исполнителей. В соответствие со ст. 34 Устава внутренней службы ВС РФ подчиненный обязан беспрекословно выполнять приказы начальника. Заметьте, «беспрекословно», без спора об обязательности его исполнения, а не без уточнения правильности его понимания. Нельзя отказаться от исполнения порученного приказа, нельзя «прекословить», но обсуждать приказ в плане его наилучшего исполнения подчиненный может. И в обсуждении приказа в первую очередь заинтересован тот, кто его отдает. Для наилучшего исполнения своего приказа.

Однако это теория, это идеальная модель, то, как должно быть. На практике в воинских частях, соединениях и учреждениях проводятся тысячи совещаний, которые организуются совсем по-другому принципу.

На практике, в зависимости от настроения, стиля работы, поступающих от старших начальников задач и т.п. количество совещаний в воинской части может быть до пяти в день и занимать в некоторые дни практически все служебное время офицера. Так, из личного опыта автора, во многих воинских частях по утрам командиры собирают подчиненных на постановку им задач, затем могут быть проведены совещания с другими должностными лицами, заседания аттестационной комиссии, жилищной комиссии, офицерское собрание, после чего – подведение итогов работы и постановка новых задач.

По мнению автора, среднестатистический командир воинской части тратит на всевозможные только плановые совещания не менее 5 часов в неделю, его подчиненные – чуть меньше. Причем примерно половину этого времени офицеры тратят, присутствия на совещании у старшего начальника, а остальное время – на совещании со своими подчиненными. Но есть еще и внезапные задачи, которые влекут внеплановые совещания, и увеличение времени участия в них.

В менеджменте, в коммерческих организациях, нацеленных на получении прибыли, уже давно осознали проблему неэффективности траты времени специалистов и руководителей на массовых совещаниях, потому их количество стараются сократить, оптимизировать их организацию. В армии же, где не виден конечный результат труда военных в мирное время, об эффективности и целесообразности проведения совещаний мало кто задумывается.

Неэффективность совещаний в воинских частях и соединениях объясняется тем, что большинство вопросов, которые на них поднимаются, и не требуют коллективного их обсуждения. Эти вопросы могут быть решены более качественно непосредственно на месте или в индивидуальном порядке, часть поднимаемых вопросов касаются только узкого круга лиц, а не всех присутствующих на совещании.

Большинство командиров устанавливают, что на ежедневных совещаниях присутствует следующий круг должностных лиц: их заместители, помощники, начальники служб и родов войск, начальники отделов и отделений, командиры структурных подразделений воинской части (т.н. список № 1). Так, например, почти никогда на такого рода совещаниях не спрашивается и не требуется вовсе мнение военного дирижера, метролога воинской части или военного психолога. Но вне зависимости от повода совещания, от рассматриваемых на нем вопросов указанные лица присутствовать должны; если их нет – должны присутствовать лица, их замещающие. Эти люди, бросив свою работу с людьми, с документами, на технике обязаны по 2-3 часа сидеть в зале и смотреть, как командир кого-то воспитывает или строго спрашивает за упущения. Большую часть времени командир выступает лично, устраивает шоу, а масса высокооплачиваемых и занятых офицеров вынуждена изображать перед командиром благодарных зрителей; смотреть, как он работает.

Конструктивного диалога, обсуждения проблемы в армии вообще трудно добиться в разговоре начальника и подчиненного, особенно при посторонних. Когда командиру не нравится мнение подчиненного, его позиция по какому-либо вопросу, командир просто применяет положения Устава о воинской этике, делает замечания подчиненному по форме его одежды, не разрешает обратиться (возразить) или ругает за какие-либо не относящиеся к решению рассматриваемого вопроса (возможно и старые) нарушения. Да и подчиненные не стараются перечить начальнику. Воинская корпоративная культура вкупе с возможностью жесткого наказания подчиненного за любой мелкий проступок воспитывает стиль поведения, при котором начальнику лучше не возражать и не перечить. Даже если возражение полезно для общего дела. Еще Салтыков-Щедрин замечал, что многие российские чиновники путают понятие «Отечество» с понятием «Ваше Превосходительство», а когда им начинаешь объяснять разницу, то приходят к выводу, что второе более предпочтительно. Таких людей во всех странах множество, а у нас до того довольно, что хоть лопатами огребай⁶

Быть может такая организация совещаний и несет в себе воспитательное воздействие: отчитывание подчиненного, даже за мелкое нарушение в его подразделении тоже может быть нацелено на повышение уровня воинской дисциплины. Но слишком уж нерационально при этом тратится время остальных участников совещания. В ряде случаев совещания отвлекают офицеров от выполнения своих должностных обязанностей, тех же задач, за невыполнение которых этого же участника совещания будут ругать уже на следующем совещании.

А между тем, только чтобы добраться к месту проведения совещания у командира многие офицеры тратят целые часы из бюджета своего служебного времени (например, когда командиры подчиненных или отдельно стоящих воинских формирований). В это время их подчиненные, в том числе и военнослужащие срочной службы, которые наименее заинтересованы в качественном труде, остаются без руководителей, убывших на всевозможные совещания. Причем редко когда эти командиры услышат на совещании что-то действительно важное. Зачем проводить всеармейские собрания офицеров, если заранее известно, что ни один из них внезапно и по собственной инициативе выступать не станет, руководителю возражать не будет, а речи выступающих по плану заранее известны?

Многие военные руководители не чувствуют большой разницы между именно совещанием, подведением итогов и постановкой задач, хотя по смыслу и содержанию названные мероприятия должны различаться между собой. Требования, изложенные в Директиве Генерального штаба ВС РФ от 21 декабря 1998 г. № ДГШ-31 еще больше способствуют такому смешения, т.к. согласно положениям указанной директивы подведение итогов проводится:

в роте (батарее) и им равным — на служебных совещаниях;

в батальоне (дивизионе) и им равных — на служебных совещаниях со всем офицерским составом и прапорщиками;

в воинской части — с командирами подразделений и их заместителями, офицерами штаба и начальниками родов войск и служб, в отдельных случаях – со всем офицерским составом, прапорщиками воинской части – на служебных совещаниях.

Вот как предписывает проводить еженедельную постановку задач вышеназванная директива:

На служебном совещании командир воинской части заслушивает заместителей, начальников родов войск и служб, командиров подразделений об итогах деятельности на текущей неделе и предложения по организации работы на предстоящую неделю. Завершая совещание, командир воинской части кратко подводит итоги текущей недели, отдает указания по организации повседневной деятельности на предстоящую неделю и утверждает планирующие документы⁷.

Таким образом, на одном и том же мероприятии часть времени командир спрашивает подчиненных о выполненных задачах, часть времени ставит новые задачи, часть времени может отвести на совместное обсуждение каких-либо вопросов. А учитывая военную специфику и акцент на тщательной уборке территории, ранее замеченных нарушениях выполнения строевых приемов личного состава и формы одежды, свежих нарушениях воинской дисциплины, некоторую часть времени командир тратит на их озвучивание и распекание за это присутствующих на совещании.

Организация совещаний на низовом уровне (батальон-полк-бригада) также оставляет желать лучшего. Только на заранее запланированные совещания и подведения итогов готовятся планы выступлений и их тематика. На ежедневные же совещания такие документы и перечень обсуждаемых вопросов никто не готовит уже потому, что они проводятся слишком часто, а обсуждаются на них много срочных и внезапных задач. Соответственно, участвующим на совещании лицам перечень обсуждаемых вопросов не доводится, поэтому о качественном принятии каких-либо управленческих решений говорить не приходится.

Зачастую вечерние совещания (подведения итогов) заканчиваются много позже установленного регламентом служебного времени окончания рабочего дня. Что впрочем, нисколько не страшит и не торопит командиров эти совещания быстрее закончить. После такого совещания у командира воинской части, командиры структурных подразделений прибывают в расположение своих подразделений и проводят там свои совещания – постановку задач. В итоге создается ситуация, о которой русский народ сложил поговорку «Ночь работе не помеха».

В рабочей неделе военнослужащего всего 40 часов⁸, сколько же из них проводится на совещаниях и в их ожидании? И почему подчиненные сначала часами ожидают прихода своих руководителей с совещания старшего начальника, ничего особо не делая, а потом в ночь начинают работать?

С точки зрения командиров, проводящих эти совещания, они нужны и полезны, как полезна и задержка на службе подчиненных. Согласно корпоративной культуре воинских начальников пока подчиненные не ушли домой, пока они ожидают начальство, они не совершают правонарушений, не употребляют спиртные напитки и возможно даже занимаются чем-то полезным по службе. Да и вообще, когда подчиненные под рукой, спокойнее командиру. Даже если они и ничем не заняты.

Так как в принятии решений в ходе совещаний задействовано много сотрудников, такой вид управленческой деятельности является наиболее дорогостоящим. Стоимость совещания складывается из заработка всех его участников, заработка готовящих и обслуживающих его работников, командировочных расходов, затрат на аренду помещения, аппаратуру и других накладных расходов. Как указывает L.J.Seiwert, "вряд ли найдется другой вид управленческой деятельности, при котором растрачивалось столько времени стольких людей одновременно, как при проведении совещаний"⁹.

Но это никоим образом не сдерживает совещательную энергию командиров, потому что переработка, задержка на службе подчиненных не выливается в какие-либо дополнительные расходы для командира. Изначально денежное довольствие военнослужащим выплачивается за сам факт прохождения военной службы, т.е. фактически за время пребывания на службе, а не за конкретный результат служебной деятельности, который тем более трудно объективно измерить.

А то, что время привлечения военнослужащего к исполнению обязанностей военной службы, в том числе и просто по распоряжению ждать в воинской части возвращения командира, должно компенсироваться временем отдыха или деньгами¹⁰ – об этом такие командиры забывают либо предпочитают не задумываться. Во-первых, в отличие от коммерческой организации, денежные выплаты подчиненным производит государство, а не начальник. Эффективность деятельности военной организации не измеряется в денежном выражении, а затраты на проведение совещания интересуют начальника только в вопросе командировочных расходов. Следовательно, вопросы экономии, сверхурочных, и даже соблюдения права подчиненного на отдых начальнику не так важны, тем более, когда у него есть такое полномочие как обязательность приказа. Подчиненный же обязан выполнить приказ в любое время суток, вне зависимости от своего желания, а также длительности и интенсивности своей служебной нагрузки. А, во-вторых, редкие военнослужащие осмеливаются заявлять о необходимости предоставить им время отдыха за ежедневные задержки на службе, особенно если это стиль жизни большинства окружающих военнослужащих. Заявляя о нарушении своего права на отдых, тем самым они показывают свою нелояльность командованию, ставят под угрозу свою карьеру.

В чем причина такого положения дел и неэффективности военного управления в части использования служебного времени? Полагаю, что причина в бюрократизации системы военного управления в целом и бюрократическом стиле работы целой системы командования.

Бюрократия, в том числе и военная, доводит формализацию деятельности до абсурда, ограждая от реальности свою безопасность формальными правилами и нормами (т.е. ритуалами, а не реальными целями). Постоянная опора на правила, абстрактные требования Уставов, формально разработанные руководства к действию, регламентирующие несущественные вопросы, приводит к тому, что все эти нормативы становятся всеобщими и окончательными, а их соблюдение — основной задачей и результатом, вместо того чтобы заставить эти нормативы работать на цели организации. Все это обусловливает отказ представителей бюрократии от творческого, самостоятельного мышления и даже от компетентности. Известный американский социолог Р.Мертон назвал это явление “обучение неспособности”¹¹.

По мнению Р. Мертона беспрекословность и строгое соблюдение бюрократических правил, в т.ч. и о необходимости множества совещаний приводят к тому, что руководители проникаются мыслью о непогрешимости этих правил. В свою очередь, такая позиция ведет к тому, что нормы и правила из средств достижения целей организации превращаются в самоцель. Происходит то, что Р. Мертон называет «подменой целей». Инструментальный и формальный аспекты бюрократической должности считаются более важными, чем: само содержание работы. В настоящее время возникла реальная угроза заражения болезнью бюрократизма и военной организации России.

Если обратиться к истории, то обнаружим, что Российские правители не раз принимали меры по совершенствованию стиля и методов деятельности аппарата управления. Так, например, во исполнение решения Президиума Совета Министров РСФСР от 24 октября 1986 г. (протокол № 39) всем руководителям было предписано сократить до минимума штабы, комиссии, количество заседаний и совещаний, строго регламентировать время их проведения, число участников, вызовы работников с мест¹².

В качестве положительного примера приведу тот факт, что за все годы Великой Отечественной Войны Ставка Верховного главнокомандующего, насчитывающая несколько десятков человек, в полном составе ни разу не собиралась¹³. Собирались по несколько человек и только те, которые действительно могли ответить по существу совещания и были компетентны.

Полагаю, что и в современных условиях пора восстановить данные правила.

Точечные меры по сокращению числа совещаний принимаются и сейчас, но их явно не достаточно. Так, пунктом 3.5. приказа МВД России от 15 ноября 2011 г. № 1150¹⁴ руководителям органов военного управления приказано принять меры по сокращению количества проводимых совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий, их продолжительности, а также численности лиц, командируемых для участия в них.

Согласно пункта 1.13 Директивы Главнокомандующего внутренними войсками МВД России от 05 июня 2009 г. № Д-11 от руководителей воинских коллективов Главнокомандующий потребовал в работе органов управления прекратить практику ежедневного проведения многочисленных совещаний. Исключить необоснованные вызовы должностных лиц отдельно дислоцированных подразделений в воинские части, за исключением установленных дней доведения приказов, проведения сборов и занятий в системе командирской подготовки. Срочные указания, распоряжения передавать по имеющимся средствам связи с соблюдением правил скрытого управления войсками.

В век интернет-технологий, мобильной связи, компьютерной техники, учитывая обязательность приказа для подчиненного, большинство вопросов, поднимаемых на совещаниях, можно решить, не выходя из кабинета лично начальнику. Не так давно в системе Министерства внутренних дел России была создана система видеоконференцсвязи (СВКС). Главная задача СКВС — дать сотрудникам из разных подразделений возможность общаться друг с другом в режиме реального времени по электронным каналам, избежав таким образом затрат на служебные командировки.  «Внедрение системы СВКС должно обеспечить снижение затрат на командировки и организацию совещаний сотрудников», — говорится в документах МВД.

— Технические возможности систем видеоконференцсвязи на сегодняшний день позволяют подключаться одновременно нескольким тысячам сотрудников, — рассказал «Известиям» специалист специализированной компании TrueConf Михаил Готальский. — Можно организовывать как симметричные конференции в больших залах, когда все видят друг друга и вольны обмениваться фразами в свободном порядке, так и селекторные совещания, когда, к примеру, каждый сотрудник сидит в своем кабинете перед компьютером, а начальник раздает им инструкции. И дело даже не столько в экономии средств, сколько в экономии сил и времени сотрудников¹⁵.

По мнению автора, приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без кого нельзя обойтись. Это работники, которых непосредственно касаются рассматриваемые вопросы, исполнители решений или сотрудники, располагающие специальными знаниями или имеющими опыт в решении аналогичных проблем. Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по любому поводу, наносят большой вред, так как на них затрачивается дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

Но изменить ситуацию можно только сверху – по инициативе руководства федеральных органов исполнительной власти, в которых предусмотрено прохождение военной службы, т.к. командиры на местах привыкли к этому стилю работы и он их вполне устраивает. Согласно законам Бихевиоризма, попадая в коллектив, человек перенимает правила поведения, которые в этом коллективе приняты. Поэтому, если внутрикорпоративная культура такова, то и новые члены корпорации будут постепенно ее перенимать, а впоследствии – и насаждать. Сказанное очень даже относится к военным руководителям, которые, попадая в жесткие отношения единоначалия, просто вынуждены перенимать культуру и требования старшего начальника. Но при этом увеличивается опасность потери командиром главных целей своего воинского формирования, мышление стереотипами и шаблонами, потеря инициативы. Если ранее военнослужащий сам часто и долгое время присутствовал на совещаниях у старшего начальника, то после того, как этот военнослужащий сам станет командиром (начальником), он тоже будет проводить множество совещаний.

 

Библиография:

 

Глухов, Е. А. Планы ради планов… или о содержании и объемах личного планирования [Текст] / Е. А. Глухов. //Право в Вооруженных Силах - Военно-правовое обозрение -2015. - № 7. - С. 104 – 110.

Глухов, Е. А.Строков С.А. Излишние элементы профессиональной подготовки военнослужащих как бюрократизация военного  управления [Текст] / Е. А. Глухов, С. А. Строков // Право в Вооруженных Силах - Военно-правовое обозрение. -2014. - № 11. - С. 119 – 125.

Глухов, Е.А. Бюрократия в военном управлении и некоторые предложения по предупреждению ее негативного влияния [Текст] / Е. А. Глухов // Право в Вооруженных Силах - Военно-правовое обозрение . -2015. - № 3. - С. 104 – 115.

Зайверт, Л. Ваше время - в Ваших руках. Пер. с нем. / [Текст] / Л. Зайверт - М.: Экономика, 1990.

Фролов, С.С. Социология организаций. / [Текст] / С.С. Фролов. - М.: Гардарики, 2001.

 

 

Bibliography:

 

Glukhov, E. A. Plans for the plans... or on the content and volume of personal planning [Text] / E. A. Glukhov. //The right in Armed Forces - Military legal review -2015. - No. 7. - P. 104 – 110.

Glukhov, E. A. Strokov S. A. extraneous elements of training for military as the bureaucracy of military management [Text] / E. A. Glukhov, A. S. Strokov // Law in the Armed Forces - the Military law review. -2014. - No. 11. - P. 119 – 125.

Glukhov, E. A. Bureaucracy in military government and some suggestions for the prevention of its negative influence [Text] / E. A. Glukhov // Law in the Armed Forces - the Military law review . -2015. - No. 3. - P. 104 – 115.

Sivert, L. Your time - in Your hands. TRANS. with it. / [Text] / L. Zivert - Moscow: Economics, 1990.

Frolov S. S. Sociology of organizations. / [Text] / S. S. Frolov. - M.: Gardariki, 2001.